Historia, która idealnie klika się w social media
„We got rid of our HR team” – powiedział na scenie Ryan Breslow, CEO amerykańskiego fintechu Bolt, podczas Fortune Workforce Innovation Summit w maju 2026 roku. W tłumaczeniu: „Pozbyliśmy się całego działu HR”.
Dalej było tylko mocniej. Breslow wyjaśnił, że „HR tworzył problemy, które nie istniały” oraz że „te problemy zniknęły, kiedy ich zwolnił”. W jego narracji HR stał się symbolem „złej energii”: ludzi skupionych na problemach, skargach i procesach zamiast na „dowiezieniu wyniku” i szybkim działaniu typowym dla startupu.
„HR tworzył problemy, które nie istniały” – mówił Ryan Breslow
W social media wystarczyło jedno zdanie z konferencji, by w kilka godzin powstały viralowe nagłówki typu: „CEO zwolnił cały HR i uratował firmę”. To opowieść, którą feedy na LinkedIn, Instagramie i X po prostu kochają – radykalna decyzja, bohater‑CEO i prosty morał: „odetnij biurokrację, a biznes znowu nabierze prędkości”.
Ale ta historia, jak to zazwyczaj bywa, jest o wiele bardziej skomplikowana.
Co było w tle: od 11 miliardów do walki o przetrwanie
Bolt, o którym mowa, to nie estońska aplikacja do hulajnóg i taksówek, ale amerykański startup płatniczy Bolt Financial Inc., zajmujący się one‑click checkout i – w nowszej odsłonie – „super‑aplikacją” finansową. W 2022 roku firma była na fali: runda Series E na 355 mln USD z udziałem BlackRock i wycena około 11 mld USD stawiały ją w gronie „decacornów”.
Potem było już znacznie mniej filmowo. W kolejnych latach:
- pojawiły się doniesienia, że Ryan Breslow i spółka mogli wprowadzać inwestorów w błąd co do kondycji finansowej i stanu produktu; zarówno Bolt, jak i sam Breslow zostali objęci dochodzeniem SEC,
- część inwestorów pozywała firmę i założyciela, kwestionując sposób, w jaki komunikowano wyniki i plany rozwoju,
- wartość Bolta miała spaść o około 97% – z 11 mld USD do ok. 300 mln USD, jak podawały kolejne artykuły branżowe i analizy.
W 2025 roku Breslow wrócił na stanowisko CEO po okresie sporów z inwestorami i procesów sądowych, deklarując, że teraz prowadzi firmę w „wartime mode”. W 2026 roku ogłosił kolejną falę cięć – ok. 30% załogi – oraz restrukturyzację, która objęła m.in. cały dział HR.
To w tym kontekście padło słynne zdanie: „We got rid of our HR team”. Nie była to więc odważna zagrywka lidera w zdrowej, rosnącej firmie, ale jedna z decyzji w organizacji mocno nadwyrężonej finansowo, prawnie i reputacyjnie.
Co dokładnie stało się z HR-em w Bolcie?
W wystąpieniu dla Fortune Breslow powiedział: „Mieliśmy zespół HR, i ten zespół tworzył problemy, które nie istniały. Te problemy zniknęły, gdy ich zwolniłem”. Wskazywał, że jego zdaniem ludzie z HR:
- koncentrowali się na skargach i konfliktach zamiast na „robieniu rzeczy”,
- nie rozumieli potrzeby szybkich decyzji,
- byli lepiej dopasowani do „peacetime” dużych, stabilnych korporacji niż do „wojennego” etapu start‑upu walczącego o przeżycie.
Jednocześnie – co w nagłówkach często ginie – Breslow przyznał, że Bolt nie funkcjonuje całkowicie bez funkcji personalnej. Po zwolnieniu całego ówczesnego HR-u firma stworzyła mniejszy zespół „people operations”, który odpowiada za podstawowe szkolenia wymagane prawem i jest punktem kontaktu dla pracowników. Sam CEO pisał wcześniej na LinkedIn, że „HR to zła energia, format i podejście”, a people ops – według niego – „daje menedżerom moc decyzyjną, upraszcza procesy i pozwala firmie poruszać się z prędkością błyskawicy”.
Czyli:
- tak, Bolt zwolnił cały istniejący zespół HR w ramach większej fali redukcji,
- nie, nie oznacza to, że firma nie ma żadnej funkcji personalnej – ma mniejszy zespół people ops.
Dla naszego myślenia o przywództwie ważniejsza jest jednak nie struktura, ale opowieść, jaką CEO buduje wokół tej decyzji.
Narracja „winny HR” i „roszczeniowi pracownicy”
W tej opowieści pojawiają się dwa główne wątki.
Po pierwsze: HR jako generator nieistniejących problemów. Breslow mówi, że „problemy zniknęły, kiedy pozbył się HR-u”, sugerując, że to właśnie HR rozdmuchiwał konflikty i „hamował biznes”.
Po drugie: „roszczeniowa” kultura pracowników. CEO szerzej mówi o tym, że:
- w firmie zagnieździło się poczucie „entitlement” – ludzie czuli się uprawnieni do wygód, ale „nie pracowali ciężko”,
- większość osób zatrudnionych za czasów poprzedniego zarządu nie potrafiła dostosować się do ostrzejszego, „startupowego” reżimu – jak twierdzi, musiał zwolnić „99%” kadry zarządzającej
- teraz woli mniejszy zespół „mniej doświadczonych osób, które pracują znacznie ciężej i mają lepszą energię”, niż dużą grupę „wysoko kwalifikowanych profesjonalistów”.
To narracja, która świetnie rezonuje z częścią środowiska: prosty wróg („rozrośnięty, miękki HR”), proste rozwiązanie („wyczyścić i zatrudnić młodych, głodnych sukcesu ludzi”), prosty morał („zwinność wygra z biurokracją”). Pokolenie okołotransformacyjne w Polsce zna to aż zbyt dobrze.
Eco-Leadership: organizacje jako ekosystemy, nie maszyny
Eco‑Leadership, rozwijany przez dr. Simon Westerna i praktykowany w Eco-Leadership Institute , powstał m.in. jako odpowiedź na 3 współczesne wyzwania: rewolucję technologiczną, kryzys środowiskowy i rosnące nierówności społeczne.
Opiera się na trzech filarach:
- Cel społeczny i tworzenie wspólnej wartości – firma nie istnieje tylko dla wzrostu wyceny i zysku akcjonariuszy.
- Organizacje partycypacyjne – przywództwo jest rozproszone, a głosy z różnych części systemu (w tym z „peryferii”: HR, pracownicy liniowi, mniejszości) są traktowane serio.
- Eco‑mindset zamiast machine mindset – zamiast widzieć ludzi jako zasób do optymalizacji, lider widzi żywy system, którego zdrowie zależy od jakości relacji i etycznych decyzji.
W tym podejściu HR (rozumiany szerzej jako funkcja troski o ludzi, relacje, bezpieczeństwo, rozwój, sygnały z systemu) jest jednym z kluczowych sensorów ekosystemu. Gdy lider mówi: „HR tworzy problemy, które nie istnieją”, Eco‑Leadership zapyta:
Czy to HR przesadza, czy organizacja nie chce widzieć własnych problemów?
Z perspektywy Eco-Leadership: co naprawdę znika, gdy „zwalniamy cały HR”?
Patrząc ekosystemowo, ruch Breslowa można odczytać nie tylko jako cięcie kosztów, ale też jako odcięcie kanału, którym do systemu napływają niewygodne informacje.
Eco‑Leadership podkreśla, że organizacje są zanurzone w „Precarious‑Interdependent Age”: czasie niepewności, zależności i powiązanych ze sobą kryzysów. W takiej rzeczywistości lider potrzebuje więcej, a nie mniej źródeł informacji o napięciach, konfliktach, wypaleniu czy nierównościach w firmie.
Jeżeli HR sygnalizuje: „mamy rosnące niezadowolenie”, „narasta poczucie niesprawiedliwości”, „kultura przyzwala na nadużycia”, to z perspektywy Eco‑Leadership są to dane, które pomagają chronić cały ekosystem przed późniejszym, większym kryzysem.
„Wartime mode” vs. Eco‑Leadership w epoce współzależności
Breslow mówi, że Bolt po jego powrocie wszedł w „wartime mode”: czasy pokoju się skończyły, potrzeba szybkich, twardych decyzji, kontroli kosztów i radykalnego uproszczenia. Nie ma wątpliwości – kryzys finansowy firmy wymagał trudnych ruchów.
Pytanie brzmi jednak: jaką logiką posłużył się lider, wybierając konkretne cięcia i budując wokół nich narrację?
W modelu Westerna mamy cztery dominujące dyskursy przywództwa z ostatnich dekad: Kontroler, Terapeuta, Mesjasz i Eko‑Lider. W opowieści Breslowa mocno rezonuje postać:
- Kontrolera: CEO – który „naprawia system” przez cięcia, centralizację władzy i upraszczanie,
- z elementami Mesjasza – samotnego bohatera wracającego z wygnania, by „uratować firmę” przed rozleniwionym zespołem i „złym HR-em”.
Eko-Lider podchodzi do tych problemów inaczej:
- nie pozbywa się funkcji, które mówią mu o ciemnych stronach organizacji, tylko je wzmacnia i przeprojektowuje, by same mogły rozwiązać zauważone problemy,
- nie opowiada o „roszczeniowych pracownikach”, tylko pyta: co w naszej organizacji, w sposobie jej finansowania i w kulturze pracy wytworzyło tę frustrację i wypalenie?,
- nie ucisza krytycznych głosów, tylko ma odwagę je wysłuchać – korzystając z etyki troski i „radical listening”, o której w ramach Eco‑Leadership mówi m.in. Hetty Einzig.
HR jako „ekran projekcji” – i czego uczy nas ten case
Case Bolta pokazuje coś dobrze znanego wielu HR‑owcom i liderom: w kryzysie HR bardzo łatwo staje się ekranem projekcji całego gniewu za złe decyzje strategiczne, nadmuchane wyceny i zbyt optymistyczne prezentacje dla inwestorów.
Z perspektywy Eco‑Leadership to klasyczny mechanizm obronny systemu: zamiast spojrzeć na siebie jako na część sieci odpowiedzialności (zarząd, inwestorzy, rada nadzorcza, kultura wzrostu za wszelką cenę), łatwiej wskazać „grupę, która tworzy problemy”.
A co z nami – liderami i HR‑owcami w Polsce?
To, jak reagujemy w kryzysie, i to, jak opowiadamy o ludziach, jest w gruncie rzeczy jednym i tym samym testem przywództwa.
Gdy pierwszym odruchem jest „wycięcie miękkich funkcji” – HR, DEI, wellbeing – wracamy do logiki Kontrolera: upraszczamy system, tniemy koszty i przyspieszamy decyzje, ale często kosztem etyki, zaufania i długoterminowej odporności organizacji. Perspektywa Eco‑Leadership podpowiada coś innego: zobacz kryzys jako moment, w którym szczególnie potrzebujesz spojrzenia na organizację jak na ekosystem, okresu odważnego słuchania marginalizowanych głosów i decyzji, które łączą przetrwanie „tu i teraz” z odpowiedzialnością za jutro.
Język, którego używasz nie jest neutralnym komentarzem, tylko aktem przywódczym: rozchodzi się po organizacji, modeluje normy i mówi zespołowi, czy jest traktowany jak partner w trudnej sytuacji, czy jak problem do „naprawienia”. Eko‑Lider wie, że słowa budują albo demontują zaufanie, a zaufanie w kryzysie to nie miękki „dodatek”, lecz główny kapitał, na którym można oprzeć rekonfigurację strategii i realne wyjście z zakrętu.
